当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->知识管理-->详细内容 由管理的细化谈ERP在中国的实施方法(下) 作者：佚名 日期：2001-12-5 字体：[大] [中] [小]

 4. 对中国实施ERP方法的建议 

    4-1 划分阶段，并采取知行互动的实施法 
    企业上ERP是“先知后行”还是“先行后知”呢？这两种说法都有它一定程度的道理，但真正完整的应是“知行互动”的作法。 
    「知」是知识，而「行」是获得经验的唯一方法。经验不可能由知识来取代，如同一个人不会游泳的人，不管他事先看过多少本教游泳的书，也不可能一下水就会游了。因而，知与行均
不可偏废。 
    以学打羽毛球为例：教练要先说明握球拍的正确姿式，类似握菜刀的方法，后三根指头使力，而大姆指与食指要留着控制球拍方向与打反拍时用。因为它与直觉式的握拍动作不同，故学的人要先知道，然后自己练习，直到变成下意识的动作为止。然后教练再教进一步的打法，如打长球、吊网前球、反拍…等，而学的人也要一步一步地勤加练习，才能把球打好。 
    我们称这个反复式(iterative process)的过程为「知行互动法」，以强调知与行是“互为依托、相互促进”的道理。 
    想要善加利用知行互动原理来上ERP项目，就必须将上ERP项目的整个过程划分为数个阶段，才能学一段，做一段。以下是我们习用的划分法，列出来供读者们参考： 
 
    阶段 阶段名称 内容简述 
    0 手工管理 靠窗体与流程、ISO制度、人员经验，事后管控 
    1 单职能e化管理 单一职能e化(如财会)及提速，事后管控 
    2 多职能e化管理 多职能(如进销存)e化及整合，事前规划 
    3 全职能e化管理 全职能交易整合与作业规划，全面提速 
    4 预见式管理 以需求预测主导全企业的规划，全面提效 
    5 供应链式管理 参与产业一或多个价值链，以EB为手段 
 
    限于篇幅，我们在此仅简短介绍划分的依据如下： 
    (1) 第1,2阶段的内容很容易理解，基本上还是手工管理的精神； 
    (2) 第3阶段的管理是做到全厂的MRP了，即在既定市场需求下，借助MRP来做供应面的所有规划与执行，企业整体效率会迅速提升； 
    (3) 第4阶段是进一步解决市场需求变动的管理问题，即强化销售预测与MPS的规划能力，以增加企业的应变弹性，提升企业整体效能。在财务面则是做到了将预算细化到各单位来执行与管理的程度。 
    (4) 第5阶段是进一步做到e-Sell与e-Buy，即B2B的应用，也因而消减了内部的交易处理，同时压缩了整个供应链所需的作业时间。 
    我们认为：上ERP可以把第2阶段当做初期目标，成功了再推进到第3 阶段，而这时决策管理的内容会起变化，与传统做法有较大的不同，经理人必须先经培训，而内部数据管理也要达到一定的水平(靠纪律的要求)。第4阶段的难度比较大，高层干部的管理思想与应用技巧必须先培训到一定的水平，当然这一阶段企业总体优化的效益也极大，故值得企业全力以赴。 
    每个阶段的管理内容都是不同的，交易自动化的程度将愈来愈高，而决策优化的程度也愈来愈大。 
    在时间上，以中型企业为例，自0阶开始到第2阶约需2~4个月，完成第3阶约再需要3~6个月。若观念与作法正确，这两个阶段ERP的成功率都很高。 
    要进入第四阶段所需的时间较长，不同企业成败的差异也较大，主要是看企业中高层干部的素质而定。 
    再次强调：ERP每个不同阶段中都有“先交易，后决策”与“先知，后行”的讲求！逐阶段实施ERP将是较佳的作法，跨阶段实施是不太可能成功的。 

    4-2 把握“模式指导系统”的最高指导原则 
    人们常将运作的实体称为「系统」，而把实体抽象化的思想称为「模式」。依此我们可以说：ERP是一个系统，它需要WCM模式的指导。 
    WCM的中心思想是总体优化，而ERP的中心思想是整合与自动化。二者间的关系，应以ERP为手段，以WCM为目的。因此，上ERP项目前必须做WCM的相关培训，才能保证ERP项目的顺利进行。举例来说：标准成本有用吗？存货计价采移动平均法对决策有何助益？车间管理要靠ERP帮忙的程度应有多大？这些观念的澄清，对实施ERP以优化管理都是非常关键的，可以避免企业做不当的ERP程序增删与修改，缩短实施的时间并降低实施的成本。 
    当然，不同的企业各有其决策管理的个性，因而其ERP的使用法将各有不同，事前的分析与确认应有的管理模式是成败的重大关键之一。 
    如何分析？我们认为最主要的内容有三个：(1)企业总成本结构的分析，但不是传统的成本会计分析法，而应是总供应链成本的分析；(2)产销间的特性分析，用产供销的前置时间来确定协调与管理的模式；(3)制程特性分析，并据以确认车间管理的模式，及其与ERP系统间的对应关系。 
    模式分析与调整做好了，上ERP自然会顺利。由许多失败案例可验证：ERP系统是否适用的问题，其实大多数是不理解模式、或搞不定调整方向的问题。 
附带说明：人员议题在ERP实施项目中是个蛮大的课题，对ERP成败有很重大的影响力，这是属于组织行为与变革管理研究的范围，在此不做说明了。 
    最后强调一个上ERP的最难的技术：简化！ 
    几乎所有的人都有办法让模式与系统不断地复杂化，但仅有极少数的管理高手能让它简单化！ 
    美国KPMG顾问公司提出一个ERP的实施原则叫做USA (understand – simplify - automate)，它向人们说明了“唯有先真正理解，才能进行简化，然后才能自动化”的正确道理，复杂的系统是不容易使用的，且难于自动化与优化。 
    另一个说法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。 

    4-3 寻找一个好的咨询顾问伙伴，以收事半功倍之效 
    ERP是一个涉及全企业各职能的新系统，要把握实施的成功必须具备三大条件：知识、经验、全企业的立场。 
在企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为：(1)企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？若有，一定是从企业外部找来的新人了；(2)新人一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。就算他被高层领导授权，别的职能主管也不会让他这样的‘客观’？(3)企业往往指派信息单位主管来负责ERP实施，失败率也不低，因为他只能影响别人，不能命令。他的问题除经验外，最大的还是立场的考虑。 
    因此，请顾问来协助是最有效而省钱的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP项目中最可怕的试误(trial & error)风险；他们有客观的全企业的立场，比较能够推动新思想与作法，因而提高了实施的成功率。更重要的是，他们完成任务后不会赖着不走，因而善用顾问是最节省成本的方法；一个国家的经济愈发达，时间成本就愈贵，试误成本就愈高，因而其顾问业也就愈发达。反之，品牌和关系的重要性就居高不下，顾问的功能与重要性就被忽略了。 
    当然如何挑选顾问也是蛮重要的。“双方是否能顺利的沟通”是一个重要的评估标准，若是顾问讲的你不容易听明白，他再有能力你也用不到？ 

    5. 结论与感想 

    中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的结果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。 
    然而，乱归乱，勇于e化与改善管理的企业家还是很多，让我们能藉他们的经验寻求更正确的作法。如今，e化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能藉本文的介绍，建立正确的ERP思想，并保证ERP实施的成功。 
    应何时开始行动而上ERP呢？ 
    昨天！